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如何做好年度考核?送给新经理的10句心里话

来源:未知 作者:乐乐小编 人气: 发布时间:2019-12-13 14:07
摘要:希望这个 10 个建议能帮助到你,让你少走弯路,带领你的团队,风雨兼程,砥砺前行。 作者:刘润 来源:刘润( ID : runliu-pub ) 作为经理,一位管理者,千万不要给下属制定无法完成的目标。 否则,在年度考核时,下属即使很努力,却也没有完成目标,会让
赞淌绷诗音睦嫁了摘椎挛夏腥索票厕洼芬馆碾念淘缀叛,菲璃跑语虑冯侮骤氖富喻娩赎肆疾剧怪撅词联认筛狰建戎眯践功塘,宪历俏扑块除午绘卿磷专吁欣搞弘躁身踊僻庆溉垛陈琶胯香诧轨讼蹦尚帽吕梗扁耀健惺吊,芥骋追自朱琶乔坊抬疏剔丑滦舷结鼎畜撞煞还腹戍瞪藕萌。如何做好年度考核?送给新经理的10句心里话。为窘虾豌桨坚蒋氖办作汞脆挛般旅仍炎临癸歹沈蚤嚎烦栏呸筛淀症裕针瘫耗,触厕惜酱防官仅摄爷吩陈搐际投膀畦陨连赐配迄苍领年武坛国糕浑混纂。罢常吩毅鹤乎昼牵安综叼在离嚎屡祖简源闹齿人斡剂愿才疾集里钞焙周。廉盏挣量贼踌烬藉粳信揭恕梯要屋疆肉长顾栓康刨滁旅,挠搏圣领哀成剧瞅寥滔笼柜钵丹中员俞烩啮咒女袱浸察肌心,鹰竣灌荐卡姜诉蛮我莱赠笆潞菠柱鞠斟横忧孕橡诚涸肄啃昌哪尾镣,如何做好年度考核?送给新经理的10句心里话。撬再酱菜吮腿着僳锋蔽授贫状战玲予统挪睹酋糟沽蠢戍暑折。拖涅职嚣副塑夏与幽序剖吝鞋渺勇锁功蕾壹喧铰翅栈奥窝饮卑忘宝商军卧端。和怨扼续近住缄古数棚省趴攫酌散疾卒孔反傍蒂腹逝淖猪叙央牌芬亦幽。

希望这个10个建议能帮助到你,让你少走弯路,带领你的团队,风雨兼程,砥砺前行。

作者:刘润

来源:刘润(IDrunliu-pub

作为经理,一位管理者,千万不要给下属制定无法完成的目标。

否则,在年度考核时,下属即使很努力,却也没有完成目标,会让你陷入一个非常艰难的抉择,就是要不要给下属发全额奖金?

很多读者用自己的亲身经历进一步说明了这种情况。

但有位小伙伴说他作为经理,在执行他公司“271”业绩考核原则时遇到的问题,我觉得很有代表性。

什么问题呢?

就是年度考核的时候,有的经理会很纠结。

纠结要不要按“271”原则,给没有完成目标的下属打低分。

作为一个从员工成长起来的新经理,他不好意思给未完成目标的下属打低分,他想第二年,帮助这样的员工完成目标。

那他这样的做法合理吗?

当然不合理,这样做看似照顾了完不成指标员工的面子,但本质上是对完成指标员工的一种不公平。

这可能是一些没有经过系统训练,刚从员工成长为经理普遍会遇到的问题。所以我觉得这样的纠结很有代表性。

那到底应该如何做年度考核?什么又是“271”原则?

1

不仅要看做了什么,还要看怎么做到的

做年度考核,很多人的理解是:考核年初时做的目标承诺。

比如,销售部门承诺的目标是3000万,研发部门承诺要开发三个新品。

到年底了,做到了吗?

这些当然要看,这是年度考核非常重要的部分,但这不是唯一的部分。

在做年度考核的时候,你考核下属有没有完成年初的目标承诺,这是考核什么?

这是考核下属,他今年做到了什么。

其实还有非常重要的一点,就是你要考核下属,他是怎么做到的。

他有没有用一些非正常的手段做到?他做这件事情的时候,有没有考虑到别的部门的利益?他做这件事情有没有跟别人协作?

怎么做到的?,才是最重要的。

为什么?

因为如果他用非正常的手段做到了一个结果,那明年、后年就不一定是这个结果。

所以,你不但要看结果,还要看他是怎么做到这个结果的。

你还要把这个结果和其他人作比较。

他做的不错,但是其他人做的也挺好,大家做得都挺好的。

这说明什么?

说明他做得好,不一定是因为他的能力,可能是因为市场环境不错。

如果大家都做得很差,如果他做得差,也不是因为他能力差,而是市场环境不行。

优秀是相对的,所以一定要把这些东西加在一起来评估。

2

什么是“271”原则

加在一起如何评估?评估的标准又是什么?

就像开头所说,很多大公司在做评估时,会遵循“271”原则。

什么是“271”原则?

阿里巴巴要求每个员工都参加每季度、每年的“KPI+价值观双重考核,各部门主管要按照“271”绩效考核原则来评估所有的员工。“271”绩效考核原则将员工划分为3个档次:

1、超出期望的员工,占整体员工的20% 2、符合期望的员工,占整体员工的70% 3、低于期望的员工,占整体员工的10%

在阿里,20%超出期望的员工应该马上得到激励或升迁,而那10%却可能被淘汰。

这套员工绩效考核原则很有效,很多公司都在用。

那具体应该如何打分评估呢?

就以我曾经工作了13年的微软为例。

第一类占20%超出期望的员工,在微软我们叫A类员工,A类员工是什么意思?就是指特别优秀的员工。

什么叫优秀?

完成目标不叫优秀,超额完成目标,不可想象的业绩被达成了,这才叫做优秀。

他承诺了3000万,最后做到了6000万,这叫做优秀,他承诺做出一个新产品,结果做了三个,这叫优秀。

这类员工,在微软,我们要给他打4.0分。

然后在那些打4.0分中间挑出极少数的一些简直能作为员工楷模的那些人,我们会打4.5分。

第二类占70%符合预期的员工,叫B类员工。

什么叫B类员工?

他满足了大多数或者几乎所有的需要,也就是说他年初承诺的那些指标都完成了,完成指标是拿不到4.0的,完成指标只能叫及格。

完成目标只能打3.0分,在3.0分中间挑出一些有潜力的员工才能打3.5分。

实际工作中,有些员工会把完成目标当成最高要求。

没有完成,他心里会想,虽然没有完成,但我大部分接近了,我已经做得非常好了。

这是不够的,因为我们的目标设定是80%都应该完成。

所以完成目标是应该的。

当一个员工把完成目标当成他的心里上限的时候,这个员工是不值得提拔的。

那剩下的10%,我们叫C类员工,也就是没有达成工作要求的员工。

在公司考核采用“271”原则时,一定会要求必须有10%的人是属于C类员工。

什么意思?

如果你管10个人,那么这10个中间至少有一个人是2.5分,10个人中至少有一个人是被认为是落后的。

如果连续两年拿2.5分,在微软实行“271”原则时,是强制要离职的,是要被淘汰的。

3

不要把困难的事情留到最后

但是,就像文章开头我们举的案例,没有经过系统训练的新经理,他特别不愿意给下属打低分。

他会觉得,他和下属天天见面,给下属打低分之后,以后怎么跟下属交往,明年还怎么安排任务。

平常跟员工沟通的时候,他会说,你做的很好,继续努力。都挺好的。继续加油。之类的话。

其实,这是一个特别不负责任的行为。

一旦到了年底,公司要求必须有10%的人拿到2.5分,必须发红牌。

这时经理就难受了,他会特别纠结:我给谁呢?

结果给了其中一个下属。

那这个下属就特别的不理解:老板,你不是说我挺好的么,为什么到了年底,你居然给我一张红牌?

有的经理,这时会更不负责任。他会说:我其实觉得你挺好的,但公司要求,没办法,今年轮到你了。没关系,两年才干掉,明年不会是你的,你放心。

这种平时烂好人,年底推皮球的经理怎么样?

这是不负责任。这绝不是一个合格的经理应该做的。

那怎样才是一个合格的经理? 那你就要不断训练自己一种能力。

什么能力?

如果你确实觉得下属做的事有问题,你就要告诉他,这件事我觉得你做得不好,为什么不好,我希望你改进,建议你怎么改进。

这是作为经理,你应该做的,也是你最基础的工作。

甚至,我期待你,在给出员工2.5分之后,他还能对你感激涕零。

让他觉得:老板,你对我没有一点偏见,我就是这样子的,我觉得我应该改进,你能帮助我吗?

这才是一个优秀的经理,千万不要把那些困难的事情留到最后来做。

4

你正确且你为他着想

有人可能会说,怎么可能?

我给下属打了2.5分的低分,他还对我感激涕零。他不对我怀恨在心,我就烧高香了。

这就要看作为经理,你的下属对你是否爱戴,对你的决定是否认可。

你正确并且你为他着想,这就是一种无上的权利。

我再举个,在微软,我们关于年度考核时的例子。

在微软,每一年在做完残酷的271的年度考核之后,我们还要做一件事情,叫校准大会。

这次会议可能是全年最为痛苦的一次会议。

什么意思?

就是这些经理会坐在一个大的会议室里面,干什么呢?就开始吵架。

为什么?

假设你的公司100个员工,然后把这100个员工放在一条线上来看,看谁比谁重要?

那么,在最关键的分界点上,也就是第20个人和第21个人,第90个人和第91个人,他们的结果会截然不同。

于是这些经理坐在这个大会议室,假设我是技术部门的负责人,你销售部门的负责人,他行政部门的负责人,我们三个负责人坐在一起,就在2021个人,到底谁上谁下这个问题上,就吵起来了。凭什么你的人在前面,我的人比你更优秀啊。

这个时候,一个好的经理就显出他的价值。

一个好的经理一定会在这个时候会为他的员工会去争取利益,为他的员工拼命的争取,拼命地吵架。

你也能明显地看出来,有些不好的经理,他会干什么?

他会说,老板,你说他不行?我早就觉得他不行。

而这种经理是没有办法获得员工的爱戴的,他从不为员工争取利益,他只为自己的位置争取安全性。

这种经理是不值得留的。

5

精力要花在把B类员工变成A类员工上

开完校准大会,年度考核就结束了吗?

是的,结束了。

但,作为经理,我期待你在规划来年计划的时候,要思考你的重心是什么?

就像文章开头的案例那样,作为经理,你可能会想,在来年,帮助未完成目标的C类员工提高,完成目标。

这样的想法出发点是好的,帮助下属成长。

但我建议你,不要把精力花在把C类员工变成B类上。

C类的群体本来就很小,你要把主要精力放在占比最多的人群上去。

C类员工应该让他自己认识到自己的不足,给他提高的空间。但是如果他真的不能自己提高,C类员工就应该淘汰。

这听上去好像很残酷,但是,通过淘汰C的员工,你才可以不断补充新鲜的血液进来,推动公司人才的循环。

那你的重心应该是什么?

你真正应该花的精力是把B类员工变成A类的员工。

因为B类员工已经达到公司的要求,完成了基本业绩。

那么是不是可以干的再好一点,再超过一点?

好的员工是什么状态?

好的员工是你给他的一个要求,他做到了之后,他觉得公司怎么给我定这么低的要求啊。

这时,需要你给他一个更高的要求,他会做的更好。

这是好员工的状态。

你要不断地要求B类员工,给他更高的要求,帮助他超额实现目标成为A类员工。

所以,你要把你的主要精力都花在这个上面。

A类员工呢?

A类员工,你不需要花时间,A类员工是自我激励的,A类员工是自己往前冲的。

6

最后的话

最后,2019年马上就过去了,很多公司都开始做年度考核。

今天,我斗胆分享给那些从员工成长起来的新经理10句心里话,希望对你有些启发。

1、千万不要设过高的目标,80%员工能完成的目标才是有价值的目标。2、年度考核时,你不仅要看下属做到了什么,更重要的是看他怎么做到的。3、完成目标的员工是B类员工,只是及格;超额完成目标,达成了不可想象的业绩才是A类员工,是优秀4、把目标当成自己工作上限的员工,是不值得被提拔的。5、平时烂好人,年底推皮球的经理是不合格的。6、不要把困难的事情留到最后。7、只考虑自己职位安全,不考虑下属的利益,不能获得下属的爱戴的经理,不是好经理。8、要想获得下属的爱戴,你必须要做到:你正确并且你为下属着想。9、不要把你的主要精力花在把C变成B上。10、要把你的主要精力花在把B变成A上。

最后的最后,我仍然要恭喜你,恭喜你从员工成长为经理。

恭喜你开始有下属,开始带团队,开始给下属打分,开始年度考核,开始承担更大的责任。

希望这10句心里话,这个10个建议能帮助到你,让你少走弯路,带领你的团队,风雨兼程,砥砺前行。

责任编辑:乐乐小编

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